[align=left]目前,我国企业在实施erp中还存在着不少问题,如有些项目,从立项开始,经过相当长的时间还不能完成一个业务流程设计,投入使用的模块和功能非常有限;有些企业,在项目实施中遇到阻力和挫折后,往往首先考虑重新选择erp软件,而不对项目的实施环境、立足点和实施过程进行必要的反思和调整,这样即使重新选择了erp软件,其实施结果往往也不尽如人意;即使是一些实施成功的企业,在开完庆功会后也会发现,项目实施结果与预期目标还存在着差距。[/align]

实际上,这些企业往往是在项目的实施中走入了误区。所以说,用erp难,其实主要就难在实施上。根据erp项目实施中的亲身感受,我认为以下几点在实施中非常重要。

首先,erp项目的实施是为管理者提供一种管理工具,其本身并不是管理目标。

在erp项目的实施中,一些企业往往会进入一种误区,即认为erp软件是万能的,只要实施了erp,就能解决企业所面临的所有管理问题。持这种观点的企业在项目实施中往往会走两个极端,或者在业务流程制定阶段就不切实际地要求面面俱到,或者简单照搬erp系统中的标准结构流程,并认为这样就是采用了国际先进的管理模式。前者会造成项目实施周期的无限延长,后者则是削足适履,往往不能适应企业的实际情况和中国国情(如中国财务评审的要求)。

其实,造成这种误解的主要原因是没有分清erp项目实施中管理目标与管理工具之间的关系。对于企业管理决策层而言,erp软件是一种管理工具,目的是为企业管理者提供一种管理技术手段,erp项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标,关键在于怎样结合企业实际情况,适应企业外部环境,采用恰当的管理模式和管理思想,利用一种载体,如erp软件,在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。

在国外,好的erp软件确实吸收了大量企业的优秀管理实践,体现在系统的标准组织结构和流程中。但正如我们在管理经营中不能生硬照搬别人的东西一样,对erp系统所提供的标准组织结构和流程,也应该在实施中结合企业的实际情况和企业外部环境加以调整。并且,正如企业的管理目标也必须分阶段逐步实现一样,企业对erp软件的应用也有一个逐步认识和提高的过程。

这里要特别指出的是,一个erp项目的成功实施不应被看作是企业应用erp工作的结束,实际上这往往只是一个开始,随着企业管理人员对erp软件理解的逐步深入,企业的管理业务流程也可以随着应用的深化而持续优化。想一步到位,通过erp软件的实施达到所有管理目标的想法是不现实也是不可取的。

在这个过程中,服务厂商起的作用是至关重要的,国有企业投资信息系统时最早偏重硬件,近几年来开始对软件有了充分的重视,但无论是硬件还是软件,如果不通过实施服务把企业的管理思想和管理手段贯彻进去,为管理目标服务,都是毫无意义的。有了好的工具,还需要有好的指导者来指导企业如何应用工具达到目的。

服务厂商能够运用自身的行业经验、实施经验和方法论,结合客户的实际情况,为企业贯彻erp的管理目标,并且在项目完成之后,还能为客户提出业务流程持续优化的建议。当然,在整个实施过程中,客户的管理层应积极配合实施服务小组的工作。事实上,一个成功的实施应该有好的erp软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成,缺一不可。这三者的关系可以用工具、如何使用工具、用工具来达到目标来理解。

其次,erp项目的实施需要企业决策层的支持,但同时必须充分考虑企业中层管理层和业务骨干人员的实际需求。

事实上,erp项目具体管理手段的落实主要还是在中层管理层面上,以成本为核心的企业内部管理更是需要通过每个部门的经理、每个小组的主管来共同实现。在具体业务实践中,企业的中层经理和主管们也往往积累了丰富的实践经验,总结出一套在企业中最适合的业务流程。即使有一些不合理的流程与业务方式,中层经理和主管们往往也对之有深刻的体会和理解,如果通过实施erp软件确实能够解决具体业务中的问题,他们往往也会是有力的推动者。所以,如何充分考虑中层经理和主管们的实际需求,在项目实施中获得他们的积极参与和支持,往往也是项目获得成功的关键因素。在项目实施完成之后,也要通过企业中层管理层保证项目实施中制定的管理规则继续贯彻执行,并根据企业内外部环境的变化,通过软件的调整对企业流程进行可持续性的优化。

另外,培训是项目实施成功的一个重要环节。

通过培训掌握erp软件工具很重要。在参加erp厂商培训课程的同时,作为服务厂商,我们在给客户实施erp项目时,一般还会提供两次培训:第一次主要针对企业内部的项目小组(一般有企业高层领导挂帅,中层业务骨干为主体);在系统上线之前,还会对最终用户进行一次操作培训,这次培训一般由企业内部项目小组讲授,实施服务厂商人员提供支持和帮助。